眾所周知,當一個強勢廠商的產品和品牌在市場上站穩腳跟后,它的渠道數量必然會猛增,與此同時渠道的生存狀況也會隨之開始逐漸惡化。一個明顯的變化就是竄貨、惡意低價等現象越來越嚴重,利潤越來越薄,渠道的推力也越來越弱。 在這一變化的過程中,受損的不僅僅是渠道本身,也包括廠商自己。事實上,由于品牌處于發力拓展期,廠商的渠道數量迅速膨脹,就使得廠商的渠道管理和運營成本大大增加。而之后渠道間的內耗則讓廠商的渠道管理成本達到了超負荷運轉的不良狀態,企業也因此耗費了大量的資金和利潤。 如何解決這一問題呢?精簡渠道隊伍、削減渠道成本無疑是一個快速見效的捷徑,這也是FA模式誕生的背景和初衷-- 廠商往往希望未來的發展不是通過渠道內部之間的過度競爭來實現成長,而是通過終端店面對客戶的拉力代替渠道的推力,最終實現企業的持續性成長。 但是,這直接造成不少“二批”喪失了自身的生存空間。熟悉渠道的人都知道,所謂“二批”是指那些從分銷商手裏拿到低價產品,并不直接賣給最終使用者,而是再批發給外地的經銷商或者干脆再批發給“三批”的炒貨公司。 在大多數廠商看來,“二批”等渠道層并沒有將產品銷售給最終客戶,而是不斷將產品在渠道內炒作,增加了產品的銷售成本,也擾亂了市場價格秩序,很多廠商的渠道扁平化大都是拿“二批”開刀。 “二批”的生死問題解決起來可沒想象中簡單,一方面不單是因為這個群體在過去對廠商的發展起到了一定的積極作用;另一方面,也因為這個數量龐大的群體在銷售渠道中地位不可小視。因為分銷商需要從廠商那裏扛量,而“二批”也同樣能為分銷商“扛量”,如果分銷商自己扛量,想必也將面臨巨大的困難。 從目前的渠道模式上可以看到,要讓大型的分銷商與終端經銷商之間直接進行對接仍然比較困難,這是由于終端經銷商的數量龐大,而且需求多樣,無論是信貸支援,還是有針對性的幫扶,大的分銷商都很難一一滿足,而“二批”甚至“三批”卻能有針對性的滿足這些需求。 顯然,從現實的角度考慮這個問題,可以發現目前要完全砍掉“二批”是不可能完成的任務。但是,如何利用好“二批”的職能,也成為了擺在每一個廠商渠道負責人案頭的重要課題,需要他們盡快攻破。
